工厂需要什么样的班组长？

什么样的班组长是工厂需要的呢？
第一、组长要会管事、敢管事，以理服人

组长工作的原则是就事论事，对事不对人。在技术上主动辅导组员，安排工序流程。在生活中对困难员工不回避，乐于帮助。留意每个组员思想情绪，当工人情绪出现波动，组长要善于沟通，共同解决。

第二、做好产前准备
组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢？
       （1）、进行生产前与技术科沟通，研究生产工艺要求，核对订单和工单是否对应？如有不对应要核实清楚；对特殊订单的要求要弄明白。

（2）、物料的准备。加强与车间，仓管沟通，了解掌握配件和辅料库存情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

（3）、工序的细分和安排。根据订单量和订单异难程度，安排对应的工人，并写出工序编排表，组合成效率高的流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

第三、生产中的管理和控制
      （1）、流水线安排理念。像河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。组长编排工序时，要求尽可能细分工序，一工序影响另一工序的流动，只有各工序生产衔接顺畅才是生产流水。

（4）、测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，10天的定额在9天完成。所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。

（5）、加强成品质量的管理。不但时时抽查成品质量，同时对质检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。

（6）、监督质检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。

  (7)、做好《班组工作日志》。好记性不如烂笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力。

第四、班组长要有数字化管理的概念

数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。

（1）、数字可以用来提高产量——每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。

（2）、数字可以用来控制质量——如何控制质量，降低不良品也是班组长重要的工作职责。要加强成品抽检，抽检每个工序每个成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；提高质量不是纸上谈兵，是实实在在的降低成品返工比例，要确保出厂的成品都是合格的，把不合格的产品扼杀在源头。

（3）、数字可以用来降低浪费——作为班组长要知道此定单领来多少配件和辅料，生产出多少成品数，检查数字是否对应？从而减少不必要的浪费。组长应该有数字对应概念，检查班组的日常工作。

第五、组长要主动推行5S
什么是5S? “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)。要让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和工具摆放有序，危险品管理有方的习惯和素养。好的班组长会经常监督、推进生产现场5S，让组员养成习惯。

第六、主动找原因，同样的错误不发生第二次
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。
     

  班组，是工厂利润的直接创造者，而班组长作为核心，他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。所以选择一名合格的优秀的班组长对工厂有着深远的意义。

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